認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)+和互聯(lián)網(wǎng)-

    今年政府工作報(bào)告中提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃再次把從事互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的各色技術(shù)公司推上了風(fēng)口浪尖。“互聯(lián)網(wǎng)+”意在通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)與傳統(tǒng)的制造業(yè)、工業(yè)等行業(yè)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)進(jìn)化。

　　不過(guò)在Emergence Capital聯(lián)合創(chuàng)始人Gordon Ritter看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)，或者更準(zhǔn)確講，行業(yè)云應(yīng)用在傳統(tǒng)行業(yè)中實(shí)際上扮演了兩種角色。第一種是使能者（enabler），使能者通過(guò)深耕垂直領(lǐng)域，把云應(yīng)用賣(mài)給傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)促進(jìn)后者的銷(xiāo)售和流程，是傳統(tǒng)行業(yè)的助手；但是第二種角色盡管也從事那些傳統(tǒng)行業(yè)，但卻繞開(kāi)了行業(yè)現(xiàn)有的組織體系，另起爐灶搭建此前從未有過(guò)的讓消費(fèi)者與提供商直接對(duì)接的市場(chǎng)，是顛覆者（disruptor）。比如交通業(yè)的Uber、旅館業(yè)的AirBnb、金融服務(wù)業(yè)的Lending Club、房地產(chǎn)業(yè)的Zillow等就屬于顛覆者的角色。

　　因此我們可以把使能者看成是傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+，而后者是傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)-。

　　Gordon總結(jié)了行業(yè)云公司這兩種角色的各自特征。

　　使能者：

　　有領(lǐng)域?qū)＜摇龃怪痹剖袌?chǎng)的公司的一大特點(diǎn)是需要有熟悉所從事行業(yè)的領(lǐng)域?qū)＜摇６易龅贸晒Φ墓就鶆?chuàng)始人或者高管團(tuán)隊(duì)里面就要有原來(lái)來(lái)自該行業(yè)的人。

　　有深度數(shù)據(jù)—行業(yè)云模式的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)之一是可以從用戶(hù)數(shù)據(jù)（用戶(hù)記錄及行為分析）中創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值。雖然一切云公司都有這種潛質(zhì)，但是深耕行業(yè)的垂直云公司更有可能獲得深度的洞察。因?yàn)樗麄兊臄?shù)據(jù)來(lái)自于更為一致的用戶(hù)使用模式。

　　有推薦福利—做行業(yè)云的好處之一是買(mǎi)家之間相互都認(rèn)識(shí)，并且對(duì)各自的運(yùn)作方式都了如指掌。這樣行業(yè)云公司可以在很短的時(shí)間內(nèi)打出品牌，獲得極高的推薦銷(xiāo)售率。通常行業(yè)云公司的客戶(hù)獲取成本要比水平云公司低50%以上。但是一旦出問(wèn)題代價(jià)也會(huì)非常高昂。

　　大規(guī)模市場(chǎng)份額—水平解決方案需要覆蓋的企業(yè)、地域千差萬(wàn)別，所以做得最好的能拿下5到10個(gè)點(diǎn)就已經(jīng)很不錯(cuò)了。但是做垂直行業(yè)的滲透率卻可以高得多，比如做醫(yī)療保健的Doximity在美國(guó)可以拿到40%的份額，彭博社在市場(chǎng)數(shù)據(jù)和電子交易平臺(tái)方面也占到了30%。

　　夾心產(chǎn)品戰(zhàn)略—傳統(tǒng)上聚焦垂直領(lǐng)域的公司往往被視為是“利基”市場(chǎng)參與者，因?yàn)樗麄円话慊谀硞€(gè)現(xiàn)有的水平平臺(tái)，只針對(duì)某個(gè)垂直領(lǐng)域提供單一應(yīng)用。但是現(xiàn)在新的垂直云公司可以利用云提供好幾層的價(jià)值，如CRM、營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化、內(nèi)容管理和數(shù)據(jù)分析等。也即所謂的夾心餅產(chǎn)品戰(zhàn)略。這樣的話(huà)相對(duì)于客戶(hù)/服務(wù)器時(shí)代做垂直行業(yè)應(yīng)用的公司，行業(yè)云公司的規(guī)?？梢源蟮枚唷?/p>

　　顛覆者：

　　建立托管市場(chǎng)—迄今做得最成功的顛覆者都建立了管理得當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)，消費(fèi)者和提供者都醫(yī)愿意積極參與。

　　讓客戶(hù)做主—顛覆者賦予客戶(hù)權(quán)利，讓他們可以選擇如何/何時(shí)與提供者/賣(mài)家互動(dòng)。這些模式提供了消費(fèi)者需要的透明性。比方說(shuō)Airbnb管理的論壇讓提供商和租客都可以提供反饋，分享照片、查看他人的點(diǎn)評(píng)。

　　讓供需直接對(duì)話(huà)—有些行業(yè)的顛覆者取消了中間人的角色，讓供應(yīng)商直接跟客戶(hù)建立聯(lián)系。

淘汰高利潤(rùn)—利潤(rùn)高的地方總是容易受到攻擊的，對(duì)于行業(yè)云應(yīng)用來(lái)說(shuō)尤其如此。顛覆者通過(guò)淘汰中間商可以消滅相關(guān)的利潤(rùn)。像Zenefits這類(lèi)的保險(xiǎn)公司就降低了中介的費(fèi)用。

　　利用移動(dòng)接口—行業(yè)云顛覆者一開(kāi)始就為客戶(hù)創(chuàng)建了用戶(hù)界面，而且很多都是以移動(dòng)UI為核心。像交通、酒店這樣的行業(yè)如果移動(dòng)UI設(shè)計(jì)得當(dāng)是可以吸引到很多用戶(hù)的。Uber和Lyft就是很好的例子。

　　受管制較少—管制沒(méi)有那么嚴(yán)格的行業(yè)、組織更容易受到顛覆者的攻擊，因?yàn)楣?yīng)商與消費(fèi)者互動(dòng)的靈活性可以更高。而像生命科學(xué)、保險(xiǎn)、能源這些管制嚴(yán)格的領(lǐng)域使能者就多于顛覆者。不過(guò)有趣的是，現(xiàn)在一些使能者通過(guò)打入現(xiàn)有體系，為客戶(hù)提供了一種全新的體驗(yàn)，逐步扮演起顛覆者的角色。